信息系统项目管理基础

项目管理基础

项目的概念

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力

项目的特点

项目的特点主要表现在以下几个方面：

临时性(一次性)：临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期
独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果
逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步意味着分步、连续和积累。
资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。
目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的

项目的四个约束：

时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。

项目与日常运作的关系

无重要考点

项目和战略规划

战略管理包括以下三个过程：

战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。

对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。—个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。

信息系统项目的特点

典型的信息系统项目有如下特点：

目标不明确。
需求变化频繁。
智力密集型。
设计队伍庞大。
设计人员高度专业化。
涉及的承包商多。
各级承包商分布在各地， 相互联系复杂。
系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。
项目生命期通常较短。
通常要采用大量的新技术。
使用与维护的要求非常复杂。

项目管理的定义

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目管理的特点

无重要考点

项目管理知识体系构成

项目管理知识体系

无重要考点

应用领域的知识、标准和规定

无重要考点

理解项目环境

无重要考点

一般的管理知识技能

无重要考点

软技能

(三、四年考一分)软技能包括人际关系管理。软技能包含以下内容:

有效的沟通：信息交流。
影响—个组织： “让事情办成＂的能力。
领导能力：形成—个前景和战略并组织人员达到它。
激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。
问题解决：问题定义和做出决策的结合。

IPMP/PMP

无重要考点

PRINCE2

PRINCE2 定义与结构

PRINCE2提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。

PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。

PRINCE2旨在以—种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。

PRINCE2假设了解和采用该方法的用户具有—定的经验，能够自行填补其省略的细节。

PRINCE2包括4个被称为要素的主要部分。这4个要素包括原则、流程、主题以及项目环境。

PRINCE2 原则

（不要求看）PRINCE2方法具有七个原则：

持续业务验证
吸取经验教训
明确定义的角色和职责
按阶段管理
例外管理
关注产品——由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向
根据项目环境剪裁——认识到项目管理没有严格（精确）的公式

组织结构对项目的影响

组织体系

无重要考点

组织的文化与风格

（不重要）组织文化常常会对项目产生直接的影响。例如：

在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中， 团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。
在一个等级制度严格的组织中， —个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。而在一个很民主的组织中， 一个喜欢独裁的项目经理同样也会受到挑战。

组织结构

与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征：

1. 职能型组织的优点体现在如下方面：

- 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
- 清晰的职业生涯晋升路线
- 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
- 有利于重复性工作为主的过程管理

同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权力、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

2. 项目型组织的优点体现在如下方面：

- 结构单一，责权分明，利于统一指挥
- 目标明确单一
- 沟通简洁、方便
- 决策快

同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。

3. 矩阵型组织的优点体现在如下方面：

- 项目经理负责制、有明确的项目目标
- 改善了项目经理对整体资源的控制
- 及时响应
- 获得职能组织更多的支持
- 最大限度地利用公司的稀缺资源
- 降低了跨职能部门间的协调合作难度
- 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
- 团队成员有归属感，士气高，问题少。
- 出现的冲突较少，且易处理解决

同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权力难以保持平衡等。

以下五种图必须要能区分

PMO在组织结构中的作用

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO(Project Management Office 项目管理办公室)，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO，这三级PMO可以在组织内同时存在。

（中级考过案例分析）以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此：

1. 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
2. 明确和制定项目管理的方法、最佳实践和标准
3. 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享
4. 为所有项目进行集中的配置管理
5. 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
6. 项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
7. 项目之间的沟通管理协调中心
8. 对项目经理进行指导的平台
9. 通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
10. 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准

信息系统项目的生命周期

项目生命周期的基础

无重要考点

项目生命周期的特征

成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

（干系人对项目的影响同）风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。

做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

阶段与阶段的关系有两种基本类型：(1) 顺序关系。(2)交叠关系。

信息系统项目典型生命周期模型

瀑布模型

瀑布模型是—个经典的软件生命周期模型，—般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段

（瀑布模型与结构化方法相同（若需求明确，一步一步往下做，并且每个阶段进行评审））

瀑布模型的特点：

从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。（即上一个过程的输出为下一个过程的输入）
对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下—项开发活动；否则返回前—项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。

四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

迭代模型

迭代式开发模型，如图2-14所示，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进—步描述为周期(Cycle)、阶段(Phase)、迭代(Iteration)；核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括： 业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。(即反复迭代) 各阶段的主要任务如下：

初始阶段：系统地阐述项目的范围 ， 选择可行的系统构架， 计划和准备业务案例。
细化阶段：细化构想， 细化过程和基础设施， 细化构架并选择构件。
构造阶段：资源管理、 控制和过程最优化， 完成构件的开发并依评价标准进行测试， 依构想的验收标准评估产品的发布。
移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训等），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。

RUP强调软件开发是一个迭代模型

V模型

V模型从整体上看起来，就是一个V字型的结构，由左右两边组成。左边的下画线分别代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上画线代表了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试

V模型的特点：

V模型体现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表的是开发活动，而右侧代表的是测试活动。
模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应。 1. 单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误 2. 集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题 3. 系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行 4. 验收测试通常由业务专家或者用户进行，以确认产品能否真正符合用户业务上的需要

测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。
V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

原型化模型

原型化模型第—步就是创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品。

原型法用于很难—下子全面准确地提出用户需求的情况下

原型应当具备的特点如下：

1. 实际可行。
2. 具有最终系统的基本特征。
3. 构造方便、快速，造价低。

原型法的特点在于原型法对用户的需求是动态响应、逐步纳入的

敏捷开发模型

（建议了解，非历年考试重点）敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，相对于传统软件开发方法的“ 非敏捷＂，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。

Scrum是—种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发

单个项目的管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借每个过程的输入条件创造出成果。

项目管理各过程组成的5 个过程组可以对应到PDCA循环，即戴明环： ”计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—行动(Act)”循环。

按项目管理过程在项目管理中的职能可以将组成项目的各个过程归纳为5组，叫作项目管理过程组： (1)启动过程组；(2)计划过程组； (3)执行过程组；(4)监督与控制过程组；(5)收尾过程组

启动过程组定义并批准项目或项目阶段。包括**“ 制定项目章程” 和“ 识别项目干系人”** 两个过程。
计划过程组定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
执行过程组整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
监督与控制过程组要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成
收尾过程组正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。包括项目整体管理中的 **“ 结束项目或阶段“** 过程，项目采购管理中的 **“结束采购“** 过程。

过程间的相互联系与交互作用

项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响和相互作用。