### 10大管理学习主线
  1. 每个管理领域有哪些过程？
  2. 每个过程的输入（做XX的依据）、输出（做XX的结果）、工具和技术（用XX方法和工具）是什么？
  3. 每个管理领域有什么问题，应该怎么解决？
  4. 每个管理领域和其余管理领域的关系是什么？
凡是控制过程，输入一定包含计划和绩效数据，结果必定包含变更和更新，一般来说包含绩效信息(整体控制除外，输入为绩效信息，输出为绩效报告) 凡规划XX管理必定输出XX管理计划，作用是为管理XX提供指南和方向，其输入包含项目管理计划、项目章程 编写XX计划的工具和技术一定有专家判断和会议 任何基准变更都需要通过正式的变更控制程序才能变更

项目人力资源管理概念

项目团队

项目团队(Project Team)由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。 项目团队成员可能具备不同的技能， 可能是全职或兼职的， 可能随项目进展而增加或减少。

项目管理团队

项目管理团队(Project Management Team) 是项目团队的一部分， 负责项目管理和领导活动， 如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

领导和管理

领导“人”，管理“事”。

领导者(Leader)的工作主要涉及三方面：
(1)确定方向(Establishing direction)， 为团队设定目标， 描绘愿景， 制定战略。
(2)统一思想(Aligning people)， 协调人员， 团结尽可能多的力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞(Motivating and inspiring)， 在向目标进军的过程中不可避免要遇到

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言， 管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目， 领导能力尤为重要。

冲突和竞争

冲突(Conflict)是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥， 从而产生心理上的或行为上的矛盾。

竞争(Competition)的双方则具有同一个目标， 不需要发生势不两立的争夺。

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用， 要鼓励团队成员良性竞争。

项目人力资源管理过程

项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4 个过程， 具体为：
  1. 规划人力资源管理一一识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系， 并编制人员配备管理计划
  2. 组建项目团队一一并为开展项目活动而组建团队
  3. 建设项目团队一一提高工作能力， 促进团队成员互动， 改善团队整体氛围， 以提高项目绩效。
  4. 管理项目团队一一跟踪团队成员工作表现， 提供反馈， 解决问题并管理团队变更， 以优化项目绩效的。

规划项目人力资源管理

  规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系， 并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要收益是： 建立项目角色与职责、项目组织图， 以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

规划人力资源管理：输入
  1. 项目管理计划
  2. 活动资源需求
  3. 事业环境因素
  4. 组织过程资产
规划人力资源管理：工具与技术
  1. 组织图和职位描述

  2. 人际交往

    人际交往(Networking)是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。

  3. 组织理论

    组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式

  4. 专家判断

  5. 会议

规划人力资源管理：输出
人力资源管理计划

组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况， 并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是： 指导团队选择和职责分配， 组建一个成功的团队。

组建项目团队：输入
  1. 人力资源管理计划 人力资源管理计划提供了如何定义、配备、管理和最终遣散人力资源的指南。

  2. 事业环境因素

  3. 组织过程资产

组建项目团队：工具与技术

  1. 预分派 如果项目团队成员是事先选定的， 他们就是被预分派的
  2. 谈判
  3. 招募 如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员， 就需要从外部获得所需的服务
  4. 虚拟团队
  5. 多标准决策分析 在组建项目团队过程中， 经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定选择标准， 并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性， 赋予选择标准不同的权重。
组建项目团队：输出
  1. 项目人员分派 项目人员分派就是把团队成员分派到合适的项目岗位上。
  2. 资源日历

    资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。必须很好地了解每个人的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间），才能编制出可靠的进度计划。

  3. 项目管理计划更新

建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力， 促进团队成员互动， 改善团队整体氛围， 以提高项目绩效的过程。本过程的主要收益是： 改进团队协作， 增强人际技能， 激励团队成员，降低人员离职率， 提升整体项目绩效。

项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队， 使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素， 而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。

建设项目团队的目标包括（但不限于）：

  • 提高团队成员的知识和技能， 以提高他们完成项目可交付成果的能力， 并降低成本、缩短工期和提高质量。
  • 提高团队成员之间的信任和认同感， 以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
  • 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化， 以便提高个人和团队生产率， 振奋团队精神， 促进团队合作； 促进团队成员之间的交叉培训和辅导， 以分享知识和经验。
建设项目团队：输入
  1. 人力资源管理计划
  2. 项目人员分派
  3. 资源日历
建设项目团队：工具与技术
  1. 人际关系技能
  2. 培训
  3. 团队建设活动
  4. 基本规则 用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则， 有助于减少误解， 提高生产力。
  5. 集中办公
  6. 认可与奖励
  7. 人事测评工具 人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
建设项目团队：输出
  1. 团队绩效评价
  2. 事业环境因素更新

管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现， 提供反馈， 解决间题并管理团队变更， 以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是： 影响团队行为， 管理冲突， 解决间题， 并评估团队成员的绩效。

管理项目团队：输入
  1. 人力资源管理计划
  2. 项目人员分派
  3. 团队绩效评价 项目管理团队应该待续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目
  4. 问题日志
  5. 工作绩效报告 工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。

  6. 组织过程资产

管理项目团队：工具与技术
  1. 观察和交谈 可通过观察和交谈， 随时了解项目团队成员的工作和态度
  2. 项目绩效评估 在项目过程中进行绩效评估的目的是：澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制订个人培训计划， 以及确立未来目标。
  3. 冲突管理

  4. 人际关系技能

管理项目团队：输出
  1. 变更请求
  2. 项目管理计划更新
  3. 项目文件更新
  4. 事业环境因素更新
  5. 组织过程资产更新

项目人力资源管理工具

虚拟团队

虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

虚拟团队模式使人们有可能：
  • 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
  • 为项目团队增加特殊技能， 即使相应的专家不在同一地理区域。
  • 将在家办公的员工纳入团队。
  • 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
  • 将行动不便者或残疾人纳入团队。
  • 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队也有一些缺点， 例如， 可能产生误解， 有孤立感， 团队成员之间难以分享知识和经验， 采用通信技术的成本高。

集中办公

集中办公(Colocation) ， 是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作， 以增强团队工作能力。

“作战室” 或 “指挥部” 是集中办公的一种策略

团队发展阶段

优秀团队的建设不是一跋而就的，一般要依次经历以下5个阶段：
  1. 形成阶段(Forming) ，一个个的个体转变为团队成员， 逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责， 开始形成共同目标。
  2. 震荡阶段(Storming) ，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难， 希望被现实打破。个体之间开始争执， 互相指责， 并且开始怀疑项目经理的能力。
  3. 规范阶段(Norming) ，经过一定时间的磨合， 团队成员开始协同工作， 并调整各自的工作习惯和行为来支持团队， 团队成员开始相互信任， 项目经理能够得到团队的认可。
  4. 发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像—个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠， 平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。
  5. 解散阶段(Adjourning) ，所有工作完成后，项目结束，团队解散。
无论团队当前处于什么阶段，新增/减少人员都会从形成阶段重新开始

人际关系技能

人际关系技能(Interpersonal Skills)有时被称为“ 软技能“(Soft Skills) ， 是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能， 而具备的行为能力。

权力

项目经理的权力有5种来源。

  1. 职位权力(Legitimate Power)， 来源于管理者在组织中的职位和职权
  2. 惩罚权力(CoercivePower)， 使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
  3. 奖励权力(Reward Power)， 给予下属奖励的能力
  4. 专家权力(ExpertPower)， 来源于个人的专业技能。
  5. 参照权力(Referent Power)， 由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权， 专家权力和参照权力来自于管理者自身

冲突管理

在项目环境中， 冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 (必会)有5种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的特点和用途：
  1. 撤退／回避(Withdraw/Avoid)。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
  2. 缓和／包容(Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局， 而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
  3. 妥协／调解(Compromise/Reconcile)。 为了暂时或部分解决冲突， 寻找能让各方都在—定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突， 也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西， 但只是—部分， 而不是全部。双方都做了让步， 都有得有失。妥协是双方面的包容， 包容是单方面的妥协。
  4. 强迫／命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价， 推行某—方的观点； 只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。
  5. 合作／解决问题(Collaborate/Problem Solve)。 综合考虑不同的观点和意见， 采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果， 前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

激励理论

现代项目管理在激励方面的理论基础主要是： 马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。
马斯洛需求层次理论

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赫茨伯格双因素理论

第一类是保健因素(Hygiene Factor)， 这些因素是与工作环境或条件有关的， 能防止人们产生不满意感的一类因素， 包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时， 人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时， 也仅仅可以消除工作中的不满意， 却无法增加人们对工作的满意感， 所以这些因素是无法起到激励作用的。

第二类是激励因素(Motivator)， 这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的—类因素， 是高层次的需要， 包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

X理论和Y理论

  1. X理论
    X理论对人性有如下假设。
    (1)人天性好逸恶劳， 只要有可能就会逃避工作。
    (2)人生来就以自我为中心， 漠视组织的要求。
    (3)人缺乏进取心， 逃避责任， 甘愿听从指挥， 安于现状， 没有创造性。
    (4)人们通常容易受骗， 易受人煽动。
    (5)人们天生反对改革。
    (6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。

  2. Y理论

    Y理论对人性的假设与X理论完全相反， 其主要观点如下。
    (1)人天生并不是好逸恶劳， 他们热爱工作， 从工作得到满足感和成就感。
    (2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是—个有效的办法， 下属能够自我确定目标， 自我指挥和自我控制。
    (3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
    (4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
    (5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作， 并渴望发挥其才能。

期望理论

期望理论认为， 一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

  1. 目标效价， 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高； 反之， 积极性则低。
  2. 期望值， 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现， 从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小， 甚至完全没有可能， 目标激励作用则小， 以至完全没有。

期望理论认为， 激励水平等于目标效价和期望值的乘积， 即：

激发力量＝目标效价 * 期望值。

项目人力资源管理文件

项目人力资源管理计划

作为项目管理计划的一部分， 人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。
人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容：

  • 角色与职责， 定义项目所需的岗位、技能和能力。

  • 项目组织图， 说明项目所需的人员数量。

  • 人员配备管理计划， 说明需要每个团队成员的时间段， 以及有助于项目团队参与
    的其他重要信息。

角色与职责

可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于（如图所示）三类：层级型、矩阵型和文本型。通常， 层级型可用于规定高层级角色， 而文本型更适合用于记录详细职责。

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  1. 层级型。可以采用传统的组织结构图， 自上而下地显示各种职位及其相互关系:

    • 工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包， 有助于明确高层级的职责。

    • 组织分解结构(Organization Breakdown Structure, OBS)与工作分解结构形式上相似， 但是它不是根据项目的可交付成果进行分解， 而是按照组织现有的部门、单元或团队排列， 并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包

    • 资源分解结构(Resource Breakdown Structure, RBS)是按资源类别和类型， 对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。
  2. 矩阵型。责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix, RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

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  3. 文本型。如果需要详细描述团队成员的职责， 就可以采用文本型

  4. 项目计划的其他部分。一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。例如，风险应对计划列出了风险的负责人，沟通计划列出了那些应该对不同的沟通活动负责的成员，质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。

项目组织图

项目组织图是人力资源管理计划的组成部分， 它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要， 项目组织图可以是正式或非正式的， 非常详细或高度概括的。

人员配备管理计划

人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分， 说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员， 以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。基于项目的需要， 人员配备管理计划可以是正式或非正式的， 非常详细或高度概括的。

应该在项目期间不断更新人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。应包括：

  1. 人员招募
  2. 资源日历
  3. 人员遣散计划
  4. 培训需要
  5. 认可与奖励
  6. 合规性
  7. 安全

团队绩效评价

评价团队有效性的指标可包括：

  • 个人技能的改进， 从而使成员更有效地完成工作任务。
  • 团队能力的改进， 从而使团队更好地开展工作。
  • 团队成员离职率的降低。
  • 团队凝聚力的加强， 从而使团队成员公开分享信息和经验， 并互相帮助， 来提高项目绩效。

通过对团队整体绩效的评价， 项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变， 以提高团队绩效。

补充考点

  1. 责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法

  2. 对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训

  3. 不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的,项目经理都有责任处理它

  4. 冲突的来源:项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用

  5. 对于核心人员,一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置

  6. 人力资源管理中常见问题极其解决方式
    常见问题

    (1）招募不到合适的项目成员

    (2）团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作

    (3）项目团队的任何职称分配不清楚

    (4）团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落

    (5）人员流动过于频繁

    产生原因

    (1）没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制

    (2) 没有能够完整的识别项进行项目所需的人力资源的种类，数量和相关任职条件

    (3）没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队

    (4)没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元

    解决措施
    (1）建立稳定的人力资源获员取和培养机制，在项目早期，进行项目的整体人力资源规划

    (2）明确岗位设置，工作职责和协作关系

    (3）进行项日团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围

    (4）根据项日团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效

  7. 典型信息系统项目需要的项目人员分类如下:(了解）写论文可以部分用到，请根据本项目的实际情况进行说明。

    (1) 管理类:项目经理及其助理（各阶段都需要);

    (2) 技术类:系统分析员（系统分析和设计阶段）、系统架构师(系统分析和设计阶段)、软件工程师(系统分析和设计阶段)、测试工程师(设计阶段)、网络规划设计师（系统分析、设计阶段与实现阶段）、网络工程师(系统实现阶段与运维阶段)、数据库工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）、综合布线工程师（系统设计阶段与综合布线阶段）;

    (3) 实施和支持类:实施/现场工程师（系统实施阶段）和配置管理人员(全过程)